Samenvatting van het artikel “The truth about mentoring minorities” race matters, geschreven door David A. Thomas, gepubliceerd in Harvard Business Review on Managing Diversity, blz 117 t/m blz 142.
In het artikel wordt beschreven hoe Afro-Amerikaanse directeuren hun positie binnen drie grote Amerikaanse bedrijven verworven hebben. Het verloop van deze carrières zijn vergeleken met het verloop van de carrières van blanke Amerikanen, het verloop van carrières van Afro-Amerikaanse mannen waarvan het stijgen op de carrièreladder stopte na het bereiken van het hoger middelmanagement en de carrières van blanke Amerikanen waarvan de carrière ook stagneerden na het bereiken van het hoger middelmanagement.
In het onderzoek worden drie stadia onderscheiden:
Periode 1: de fase waarin de medewerkers aan het begin van hun carrières staan.
Periode 2 : de fase waarin de medewerkers vanuit het middelmanagement doorgroeien naar het hoger middelmanagement.
Periode 3: de fase waarin de medewerkers doorgroeiden van hoger middelmanagement naar het besluitvormend niveau, het hoger management.
De vraag die gesteld wordt is: “waarom slagen sommige Afro-Amerikaanse medewerkers er in om een functie in het hoger management te bemachtigen, terwijl de carrières van de meeste Afro-Amerikaanse medewerkers stagneren op het niveau van het hoger middelmanagement?”
Opvallend in dit onderzoek was de consistentie in de onderzoeksgegevens waardoor de auteur aangeeft dat blanke functionarissen in het hoger management, sneller periode 1 doorlopen, dan blanke medewerkers en medewerkers met een andere culturele achtergrond die hun plafond bereiken aan het einde van fase 2 en de medewerkers met een andere culturele achtergrond die uiteindelijke doorgroeide naar het hogere management. In de tweede en derde periode ontwikkelde de carrière van de medewerkers met een andere culturele achtergrond zich sneller waardoor deze medewerkers de medewerkers die vastliepen in periode 2 voorbij gingen.
Dit grote verschil tussen de carrières van blanke functionarissen in het hoger management en de carrières van de functionarissen met een culturele achtergrond in het hoger management impliceert dat er binnen bedrijven twee trajecten zijn om tot het hoger management toegelaten te worden.
In het blanke traject, vindt de selectie voor de topfuncties aan het begin van hun carrière plaats, terwijl de selectie voor veelbelovende medewerkers met een andere culturele achtergrond, die in aanmerking komen voor een topfunctie veel later stadium plaatsvindt, namelijk in de tweede periode.
Dit essentiële verschil heeft grote gevolgen voor de getalenteerde medewerkers met een andere culturele achtergrond dan de blanke cultuur en voor hun mentoren gedurende de verschillende perioden.
Ook bleek dat getalenteerde medewerkers met een andere culturele achtergrond ontmoedigd werden in de eerste jaren van een hun carrière indien hun carrière op dat moment zich niet snel genoeg ontwikkelde. Daarnaast werden zij nog meer gedemotiveerd als zij zagen dat blanke collega’s wel promotie kregen. Dit leidde ertoe dat zij gingen onderpresteren en daardoor gemiddelde beoordelingen ontvingen.
Hoe komt het nu dat sommige medewerkers met een andere culturele achtergrond wel uitgroeide tot het hoogste managementniveau? Dit komt door de relatie tussen medewerker en zijn mentor. Ondanks dat de medewerkers met een andere culturele achtergrond zich in de beginfase ook niet snel ontwikkelde, investeerde invloedrijke mentors in de ontwikkeling van medewerker en voorkwamen zij dat de minderheden gingen onderpresteren of de organisatie verlieten.
Ook minderheden die uiteindelijk tot het hoogste managementniveau uitgroeide ondervonden tegenslagen en teleurstellingen. Echter, zij investeerden in hun eigen ontwikkeling en waren minder bezig met de vraag hoe snel zij op de carrièreladder stegen. In deze periode waren de toekomstige directeuren met een andere culturele achtergrond bezig met het opbouwen van vertrouwen, bekwaamheden en geloofwaardigheid.
Op de vraag wie een essentiële bijdrage hadden geleverd aan de mogelijkheid om tot directeur binnen het bedrijf uit te groei, gaven de directeuren met een andere culturele achtergrond aan dat dit hun direct leidinggevenden waren geweest. Daarnaast speelde andere supervisors en collega’s ook een belangrijke rol. Aangegeven wordt dat dit belangrijk is voor alle medewerkers die carrière willen maken, echter bij de succesvolle directeuren met een andere culturele achtergrond bleek dat het netwerk dat uit leidinggevenden, supervisors en collega’s bestond groter en meer divers was dan de netwerken van de blanke directeuren en de managers van wie de carrière in periode 2 waren vastgelopen. Dit verschil zag je met name voor in het begin van de carrière. In de eerste drie jaar van hun carrière hadden zij een stevig band opgebouwd met hun direct leidinggevende of de leidinggevende van de leidinggevende.
Deze mentoren gaven op vijf manieren belangrijke ondersteuning:
1. zij lieten de medewerker met een andere culturele achtergrond uitdagende opdrachten uitvoeren waardoor zij zich konden ontwikkelen;
2. zij lieten de medewerker met een andere culturele achtergrond zeer vertrouwelijk werk uitvoeren, waardoor de rest van de organisatie wist dat de medewerker in kwestie een excellente medewerker was waardoor hij aan zijn vertrouwen en geloofwaardigheid kon bouwen;
3. zij gaven de medewerker met een andere culturele achtergrond belangrijke carrière-adviezen en zorgde ervoor dat de medewerker niet op een zijspoor werd gezet;
4. zij werden later in de carrière van de medewerker met een andere culturele achtergrond zeer belangrijk door hem steeds voor andere interessante posities te vragen;
5. zij beschermde de getalenteerde medewerker zodra collega’s of ondergeschikte oneerlijke kritiek uitten, met name als dit duidde op racisme.
Geconcludeerd: kan worden dat als je er voor wilt zorgen dat de carrières van medewerkers met een andere culturele achtergrond uitgroeien tot het niveau van directeur, dan is het van belang dat zij in de eerste fase van hun carrière een diepgaande relatie hebben met hun mentor, uitdagende opdrachten uitvoeren en uitgebreide verantwoordelijkheden dragen, zodat zij aan de anderen in de organisatie kunnen laten zien dat het meer dan waard zijn om in hen te investeren voor de toekomst.
In de tweede periode bouwen de minderheden hun bekwaamheden verder uit. Daarnaast investeren zij meer in het kweken van vertrouwen en vergroten zij hun geloofwaardigheid. In deze fase zetten zij hun bestaande vaardigheden ook in bij complexere situaties, waardoor zij kunnen laten zien wat ze waard zijn en vergroten zij hun geloofwaardigheid verder in de organisatie. Hierdoor vergroten zij verder hun eigen netwerk met mentoren en sponsors die buiten hun eigen afdeling werken. Aan het einde van periode 2, bleek in de studie iedere toekomstige directeur met een andere culturele achtergrond, tenminste 1 invloedrijke directeur als mentor te hebben en de meeste hadden ook relaties met andere “directeuren” die als sponsors optraden. In deze periode lopen de carrièrepaden van de toekomstige directeuren met een andere culturele achtergrond en de carrièrepaden van de blanke directeuren naar elkaar toe. Er zijn ook essentiële verschillen:
Directeuren met een andere culturele achtergrond veranderden 2x zo vaak van functie als blanke directeuren, voerden twee keer zo vaak als blanke directeuren speciale projecten uit, drie keer zo vaak veranderden zij van standplaats en vier keer zo vaak konden zij een groot succes rapporteren, waardoor periode 2 gezien kan worden als een belangrijke fase voor de directeuren met een andere culturele achtergrond omdat zij in deze periode de achterstand inhalen en kunnen excelleren. In deze periode valt ook op dat directeuren met een andere culturele achtergrond intensievere mentor- en sponsorrelaties hebben met invloedrijke topdirecteuren dan de blanke toekomstige directeuren.
In periode 3 wordt door de toekomstige topdirecteuren (zowel door de blanken als de topdirecteuren met een andere culturele achtergrond) meer strategisch en vanuit machtsposities geopereerd. Daarnaast handelen zij organisatiebreed. Om in periode 3 aan te tonen dat je over leiderschapskwaliteiten bezit, moet je in staat zijn op strategisch niveau successen te boeken. In periode 3 breiden directeuren met een andere culturele achtergrond hun netwerk verder uit met hooggeplaatste mentoren en sponsoren en ontwikkelen zij nieuwe relaties met tenminste twee andere directeuren. Evenals in periode 2 is het aangaan van relaties met belangrijke mensen in het bedrijf een voorwaarde om uit te groeien tot een topfunctie binnen het bedrijf ongeacht culturele achtergrond. Echter, ook in deze periode bleek dat de top van de organisatie meer deel uit maakte van het netwerk van directeuren met een andere culturele achtergrond dan in het netwerk van de blanke directeuren.
Op basis van deze bevindingen komt de auteur tot de conclusie dat om medewerkers met een andere culturele achtergrond uit te laten groeien tot topfunctionarissen, het van belang is om multicultureel mentorschap te ontwikkelen. Het ontstaan en laten groeien van deze relaties kan lastig zijn. Bij het ontwikkelen van multicultureel mentorschap is het van belang, dat:
1. negatieve stereotyperingen tegen worden gegaan;
2. de medewerker met een andere culturele achtergrond moet zich kunnen identificeren met anderen en rolmodellen hebben;
3. de relaties tussen medewerkers met verschillende culturele achtergronden niet als een probleem worden ervaren;
4. er openheid is over de relaties;
5. jaloezie onder collega’s over promoties worden uitgesproken.
Het is de taak van de mentor om er voor te zorgen dat de medewerker met een andere culturele achtergrond een groot en divers netwerk op kan bouwen. Er is sprake van een effectief netwerk als:
1. verschillende functies in het netwerk vertegenwoordigd zijn, zoals coaches, sponsors, rolmodellen en collega’s;
2. er verschil is in hiërarchische niveaus en medewerkers van verschillende afdelingen deel uitmaken van dit netwerk, zowel van binnen als buiten de organisatie;
3. het netwerk bestaat uit mensen die verschillen in leeftijd, culturele achtergrond, mannen en vrouwen.
Om cultureel talent te laten doorgroeien naar topfuncties is het van belang een succesvolle omgeving te creëren waar talent kan uitgroeien. Dit kan ontwikkeld worden door de medewerkers die in aanmerking komen voor een management developmenttraject een afspiegeling te laten zijn van de diversiteit binnen de organisatie. Onder de aandacht brengen van workshops en seminars die gericht zijn op culturele diversiteit. Het organiseren van belangengroepen voor medewerkers met een andere culturele achtergrond binnen het bedrijf. Onjuiste ongeschreven regels over medewerkers met een andere culturele achtergrond dienen doorbroken te worden. Volgens de auteur moet er voor gewaakt worden om binnen bedrijven een twee trajecten beleid te voeren. Dit zou kunnen leiden tot hogere eisen waar aan medewerkers met een andere culturele achtergrond aan moeten voldoen, kan ertoe leiden dat potentiële goede kandidaten voor een topfunctie vroegtijdig afhaken en kan jaloezie in de hand werken tussen blanke managers die niet doorgroeien naar fase twee en drie en de medewerkers met een andere culturele achtergrond die daar wel in slagen.
Geadviseerd wordt om een breed aanbod van loopbanen aan te bieden die niet gerelateerd zijn aan de culturele achtergrond van de medewerkers en gericht zijn op het ontwikkelen van topfunctionarissen.
